Лучший руководитель – это тот, у которого
достаточно здравого смысла, чтобы найти
подходящих людей, способных сделать то,
что он хочет, и достаточно самообладания,
чтобы не вмешиваться, когда они это делают.
                                      (Теодор Рузвельт)

Одним из Законов построения успешного бизнеса в сетевой индустрии (как впрочем, и в не сетевой) является ДЕЛЕГИРОВАНИЕ. Именно с делегированием связано как большинство побед, так и большинство неудач. Если говорить о взаимодействии компаний (руководства компаний) с лидерами, о взаимоотношениях и взаимодействиях внутри структур, то долгосрочный, позитивный результат не возможен без процесса делегирования.

ЧТО
Что же такое делегирование? А это ни что иное, как разделение власти, при том что ответственность за результаты делегирования остается на плечах лидера, передавшего полномочия. А решение как выполнить задание, принимает исполнитель и он же несет ответственность перед лидером только за результаты своих действий. Именно поэтому позитивное делегирование всегда основано на доверии. Для сетевой индустрии, в которой мы с вами и работаем, друзья, всегда была актуальна нефинансовая мотивация, инструментом которой как раз и является делегирование.
Делегировать можно:
· полномочия;
· право принимать решение.

Делегировать нельзя:
· ответственность;
· выбор задания;
· постановку цели;
· мотивацию команды;
· подбор команды для выполнения цели;
· контроль за выполнением;
· оценку результатов и поощрение.

ЗАЧЕМ
Моя семилетняя практика показывает, что иногда лидеры не совсем верно понимают суть делегирования как инструмента управления. Делегируя полномочия, они снимают с себя ответственность, полностью перекладывая ее на исполнителей. Неправильность понимания делегирования порождает и противоположную проблему. Ощущая ответственность, лидеры не передают полномочия, а контролируют каждое действие исполнителей. Такое поведение лидера ориентирует людей на процесс, а не на результат, снижает эффективность из-за того, что исполнители думают, «что и как делать», а не «для чего».
И так, а зачем все же делегирование?
Давайте обратимся к доводам за делегирование:
- стимулируется самостоятельность и инициативность;
- повышается гибкость реагирования организации на изменения;
- появляется возможность получения новых знаний и навыков.

Кроме того, делегируя часть обязанностей, лидер экономит свое время. Ведь на лицо просто неоценимые плюсы. И все же…
Большинство лидеров считают, что с их обязанностями никто, кроме них, не справится (и касаться это может как проведения рандеву, презентаций и школ, работы в регионах так и вопросов планирования). Если речь идет о стратегическом планировании, утверждение верно. Но в решении тактических задач право на действие лучше передать людям, которые идут за нами.
Причины, по которым лидеры не желают делиться властью, часто неосознанны. Многим знакомо выражение: «Страх потери лидерства». Именно благодаря этому выражению и возникает внутренний страх перед самим определением делегирования.
Наиболее типичными заблуждениями, мешающими лидеру начать делегирование, являются:
- недоверие к людям, идущим за ним;
- незнание их компетенции;
- склонность избегать риска;
- неуверенность в собственной компетенции;
- самоуверенность.

КАК
Представить делегирование можно как введение исполнителя в цепочку бизнес-процессов. Лидер осуществляет постановку целей и задач на входе в цепочку, а на выходе контролирует и оценивает полученный результат. Все, что находится в внутри цепочки, прерогатива исполнителя, возможность проявить свой потенциал. Задача лидера – раскрыть потенциал человека и через делегирование направить его по пути развития. Делегирование – сложный процесс, и свои действия лидер должен рассчитывать исходя из конкретной ситуации.
Условно этот процесс можно разделить на несколько этапов:
1) выбор исполнителя;
2) выбор способа и уровня делегирования;
3) выбор способа контроля;
4) определение критериев достижения поставленной цели;
5) определение параметров обратной связи.

В первую очередь лидер должен определить степень собственной ответственности и круг обязанностей, которые подлежат делегированию. Необходимость делегирования возрастает по мере роста компании (организации), в результате структурных, квалификационных изменений, увеличения полномочий и ответственности лидера. Передавая полномочия, важно подчеркнуть значимость человека, сфера ответственности которого возрастает. Делегирование связано со снижением контроля и, следовательно, это опять же вопрос доверия – считает лидер компетентным и ответственным того, кому делегирует обязанности или нет. Передавая ответственность за те или иные вопросы, важно предоставить и ресурсы для их решения, т.е. полномочия, права.
Высший уровень делегирования – создание команды. Команда формируется благодаря четкому распределению обязанностей и наделению полномочиями достигать поставленных перед каждым из исполнителей целей в контексте общей цели. Задачи должны даваться на верхнем пределе возможностей того, человека которому вы делегируете полномочия. Если мы хотим обеспечить рост лидеров и рост компании (организации), каждый раз нужно ставить задачи сложнее и сложнее.
Чтобы быть искренним с вами, признаюсь, что в свое время я и сам не сразу решился на делегирование. Лидер должен быть психологически быть готов к такому шагу. Когда организация стала бурно развиваться, мне пришлось перешагнуть через свое «я» и начать поручать людям, которые шли со мной, решение тех задач, которые раньше решал только я. Делегирование мотивирует людей принимать ответственность за решение более сложных задач, потому что они теперь не просто дистрибьютеры – они партнеры. Благодаря расширению полномочий люди чувствуют себя значимыми фигурами, у них повышается лояльность и к организации, и к компании. Лидеры, не делегирующие полномочия, не научат людей рисковать, и брать на себя больше обязанностей, не повысят чувство ответственности своих дистрибьютеров. Если лидер не создает себе смену – он слаб как лидер. Не следует делегировать то, в чем слаб сам. В этом случае лидер не сможет оценить результат и дать совет. Делегировать – не означает терять человека из поля зрения. Ответственность все равно лежит на лидере.

КАК СНИЗИТЬ РИСК
Прежде всего нужно сказать, что иногда лидер не передает свои полномочия не из-за боязни, что работа не будет выполнена, а потому что она будет выполнена слишком хорошо. Лучше, чем он сделал бы сам. Но если бояться этого «риска», то организация потеряет хорошие возможности для развития, в котором как раз и заинтересован лидер!

Учитель, воспитай ученика, чтобы было у кого потом учиться.

Для того, чтобы минимизировать действительные риски делегирования, нужно, во-первых, не поручать того, чего не следует (см. «Делегировать нельзя»).
Во-вторых, нужно задать человеку несколько вопросов, чтобы оценить его потенциал.
Выяснить желательно следующее:
- выполнял ли он подобную работу;
- есть ли у него необходимые знания и возможности, не потребуется ли дополнительное обучение в какой-либо форме;
- хочет ли он взять на себя дополнительные обязанности на предложенных условиях.

Кроме того, следует подумать, как к планируемому перераспределению обязанностей отнесутся другие дистрибьютеры, сочтут ли они выбор лидера обоснованным. Если есть угроза возникновения напряженности в организации, то ее следует заранее упредить, публично обосновав выбор «делегата». Следует учитывать, что делегирование должно быть обоюдно желанно.
И, конечно же, важнейшим «минимизатором» рисков является промежуточный контроль над выполнением задач. Но об этом уже в другой раз…

Главная тонкость – «подарить» делегирование, дать его как награду.