Журнал "Гиацинт - Информ", (август) 2005 г.
Автор: Омельяненко Сергей
В прошлом номере, мы останавливались на вопросах, благодаря которым встречу можно провести более продуктивно, выяснив основные ценности и мотивацию человека. Но достаточно ли этого, для того, чтобы человек подписал «Соглашение» и начал активно сотрудничать с нами, с компанией? Уверено могу сказать: «Нет».
На первом блоке мы затрагиваем вопрос проведения встречи, выясняем, с какой целью проводиться рандеву, и, каждый раз «делаем открытия», что во время проведения встречи целью должно являться не заинтересовывание, и тем более не общение, а умение, дав необходимую информацию, подвести человека к принятию решения.
Понятие «принятие решения» обозначает ситуацию, в которой человек, принимающий решение, имеет возможность выбрать действие из нескольких альтернатив. Из всех предоставленных возможностей идет поиск самых важных с точки зрения целей, которые хочет достигнуть человек.
Результатом становятся последствия выбора определенной альтернативы. Принятие решения тем сложнее, чем труднее предвидеть последствия выбора. Человеку из ряда альтернатив необходимо выбрать «лучшую», поэтому по каждому варианту выбора, должны быть факты. Какие же мы можем предоставить человеку альтернативы выбора по окончании встречи?
Он может:
- купить продукцию как клиент;
- подписать «Соглашение» о сотрудничестве и:
1. получить скидку на продукцию;
2. начать активную деятельность;
- отказаться приобретать продукцию или подписывать «Соглашение».
И для человека, проводящего встречу – любой из этих вариантов является положительным итогом встречи. Даже последний, так как человек принял решение и сказал: «Нет». Есть предположение, что не все люди, проживающие в Украине и за ее пределами, хотят пить чистую воду или оздоравливаться при помощи «Курорта на дому», коим является «Пеловит». И второе предположение. Не все люди, опять же на территории Украины и за ее же пределами, хотят связывать свою жизнь с сетевым бизнесом. А значит это их право сказать: «Нет».
А вот вариант «Пойду, Подумаю, Посоветуюсь», нельзя с уверенностью назвать положительным итогом рандеву, так как:
- статистика говорит о том, что на повторные встречи после «советов» приходит всего 6% людей (и исключением являются в основном люди, приходящие повторно не на встречу тет-а-тет, а на презентацию);
- человек, не смог принять решение «Да» или «Нет», а значит работа, которую мы делали, не закончена. Остались невидимые возражения, или не закрытые вопросы, а через них сомнения, которые помешали человеку определиться с выбором.
В связи с этим, я могу предложить изменить непосредственно цель самой встречи, которую мы проводим: «В результате встречи нам важно сделать продажу продукции или подписать «Соглашение» с человеком, не сделать продажу или не подписать «Соглашение», но подвести человека к принятию решения «Да» или «Нет». Могу с уверенностью сказать, что дистрибьюторы, которые по окончании первого блока, взяли на вооружение именно такую постановку цели, имеют на сегодня очень хорошие результаты в развитии своего бизнеса.
Принятие решения не характеризуется однозначно правильным решением, иначе из бизнеса не уходили бы люди, и не пропадали бы бесследно клиенты. Но сам факт ответа «Да» или «Нет», включает и у вас и у человека, с которым вы проводите рандеву, невидимую мотивацию – мы оба четко определились в своем выборе – и идем дальше.
Однако принятие решений обозначает не только ситуацию, в которой нужно выбирать, но и одновременно сами результаты этого выбора. В ситуациях принятия решений существует ряд объективных критериев, которые и определяют ее трудность. Именно поэтому, важно обращать внимание на те возражения, которые у человека возникают во время встречи. Чем меньше во время беседы возражений или вопросов, которые он задает, тем тяжелее ему определиться со своим выбором в принятии решения. Сила конфликта при принятии решения, или трудность проблемы, если хотите, влияет на промежуток времени, предваряющий принятие решения, а также на напряжение, переживаемое в процессе всего принятия решения. Это великое искусство – умение держать паузы, после того, как задан вопрос, который требует конкретного принятия решения «Да» или «Нет». И важно помнить, что только сам человек, оставшись наедине со своими мыслями, без вмешательства извне, в состоянии принять то решение, которое для него является АБСОЛЮТНО ПРАВИЛЬНЫМ и ВЕРНЫМ. Именно та пауза, которую часто дистрибьюторы не выдерживают, и во время которой иногда бывает некомфортно («Сколько можно думать?»), и пытаются помочь человеку, объясняя, что: «Все будет хорошо…, и вообще я не то хотел(а) сказать... а, я вот еще забыл(а) Вам сказать об…», приводят к тому, что люди уходят «подумать» навсегда.
Привычность ситуаций принятия решения влияет на возможность использования имеющихся подсказок и тем самым на трудность принятия решения. Чем меньше принимающий решение знаком с ситуацией, тем меньше он может воспользоваться помощью. Поэтому различают два типа ситуаций с различной степенью привычности: повседневное принятие решений и неповседневное. Но оба этих типа, в зависимости от следования установленному порядку, повседневное или неповседневное (а встреча с сетевиком подразумевает именно неповседневное), могут разделяться относительно доверия к компании, продукту, и впервую очередь к человеку, проводящему встречу.
Будущие события никогда не возможно предвидеть точно, и риск в ситуациях принятия решения может измеряться посредством вероятности прихода к положительному результату. Так как принимающий решение пытается максимально избежать или хотя бы сократить риск, то он старается выбрать такой способ, который делал бы принятие решения более точным. Он стремится получить доступ к новой информации. Знание прошлого и настоящего – как об успехе, так и о неудачах – делает возможным построение гипотез на будущее. Будьте искренни и честны по отношению к человеку, которому вы предлагаете сотрудничество или продукт, не стесняйтесь говорить о том, что у вас получалось, а что нет, и принятие решения для человека будет становиться более легким. Но не манипулируйте. Манипуляция – это первый шаг к разрушению всего вашего бизнеса. Но об этом в следующий раз…
Принятие решения – это сквозной процесс в деятельности сетевика. Именно принятие решения приводит людей либо к сотрудничеству, либо к конфликту.
И если подводить итог, то в первую очередь важно то, что для принятия «хорошего» решения человеком, необходимо сначала установить, что лично для каждого из нас, должно отличать хорошее решение, то есть определить критерий оценки. Если цели формируются четко, то более эффективно проходит не только поиск или сбор информации (см. предыдущий номер, статья «Как провести беседу»), но и сами ресурсы (ответы на возражения, и вопросы по принятию решения) используются более целенаправленно и эффективно. Этот способ помогает сконцентрировать усилия в нужном направлении, экономит ресурсы благодаря целенаправленности действий и делает успех не только более вероятным, но и таким, который можно оценить.
